5 Erkenntnisse zum 11. Geschäftsberichte- Symposium 2020

Ausser Spesen nichts gewesen? Barbara Zäch vom Center for Corporate Reporting weiss aus der Praxis, dass Unternehmen immer häufiger die Frage gestellt wird, was beim Reporting unter dem Strich herausschaut. So kam es zum Entscheid, «Impact» zum Thema des Geschäftsberichte-Symposiums
2020 zu machen.

Aber was ist Impact und wie manifestiert er sich? 99 Prozent der Unternehmen tappen im Dunkeln, sagt Adrian de Groot Ruiz vom Impact Institute in Amsterdam, das Unternehmen wie ABN AMRO und Akzo Nobel beim Management von Impact berät. Seine Definition von Impact ist «the practical difference one makes in the world by having an effect on
the things valued in society».

Um Impact zu steuern, empfiehlt de Groot Ruiz ein vierstufiges Vorgehen: Schaffe erstens kurz- und langfristigen Wert für Investoren, sorge zweitens für Nutzen bei Kunden, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern. Schade
drittens niemandem und vermeide es, Kosten zu externalisieren. Trage schliesslich viertens zu einer Entwicklung im Sinne der UN Sustainable Development Goals bei. Für jede Stufe sind Ziele zu definieren und ist in separaten Impact Statements zu berichten.

«Packaging sells»: Um den Impact zu erhöhen, empfiehlt Gisela Grosse, Gründerin des Corporate Communication
Institute (CCI), in die Gestaltung eines Geschäftsberichts zu investieren, denn diese bestimmt massgeblich, wie und ob der Inhalt vom Rezipienten aufgenommen wird. Dies bestätigt Christian Finkenzeller, Verantwortlicher
für die Finanzpublikation der BMW Group: «Auch im Finanzteil wird immer stärker auf visuelles Storytelling
gesetzt, indem Kennzahlen, strategische Aussagen und emotionale Inhalte verknüpft werden.»

Hans Ploos van Amstel, Group CFO bei Adecco, erkennt komplementäre Beziehungen zwischen Nachhaltigkeit
und Digitalisierung. Investitionen in die Digitalisierung wirken sich positiv auf die Nachhaltigkeit aus. Die richtigen
KPIs für diese Art von Wachstum zu ermitteln, ist dem CFO ein zentrales Anliegen. Die richtigen KPIs sind jene
Grössen, die die Finanzzahlen beeinflussen, und nicht die Finanzzahlen selber.

Am Anfang jeder Investition stehen die langfristig orientierten Anleger, die Michael Baldinger gut kennt. Der Leiter Sustainable und Impact Investing bei der UBS beobachtet ein Wachstum bei nachhaltigen Anlagen im zweistelligen Bereich, und zwar über alle Kundensegmente
und geografischen Märkte hinweg. Sustainable Investing ist Mainstream geworden. 78 Prozent aller Asset Owners haben ESG-Kriterien in ihre Angebote integriert und denken
gar, dass die soziale und ökologische der finanziellen Profitabilität in fünf Jahren den Rang ablaufen wird. Treiber
sind die Klimadebatte sowie Gesetzgebung und Regulation.

Die Nachhaltigkeitsbewegung hat auf den Kapitalmärkten eine neue Value Proposition geboren, sagt Baldinger:
die Transparenz. Ohne Transparenz kein Vertrauen. Ohne Vertrauen kein Kapital.

Dass sich Impact Investing in Krisenzeiten auszahlt, zeigt die Resilienz von ESG-Anlagen während der Pandemie 2020. Während die Preise traditioneller Assets Ende Februar in den Keller gingen, blieben nachhaltige Anlagen auf dem Wachstumspfad.

Während der Covid-19-Krise zeigte sich, wie wichtig Transparenz und Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmen sind, um Finanzströme aufrechtzuerhalten,
sagt Philip Fitz-Gerald, Direktor des Financial Reporting Lab
in London. Vertrauen zu gewinnen, wird jedoch zunehmend schwieriger, da im Web Unmengen an Informationen
und Analysen zu finden sind, die von Drittparteien publiziert werden.

P&L – für den Finanzchef Hans Ploos van Amstel (Adecco) stehen die Buchstaben für «People and Leadership» im Gegensatz zur gängigen Bezeichnung «Profit & Loss». Führung übernehmen, sei es im Beruf oder in der Gesellschaft, setzt voraus, seine eigene Rolle zu finden und Vorbild zu werden.

Um eine führende Rolle auf dem Markt für Impact Investing einzunehmen, braucht es ein «commitment from the top», sagt Vermögensverwalter Michael Baldinger. Sein Chef, Axel Weber, präsidiert deshalb das Corporate Culture and Responsibility Committee der UBS.

Jonny McCaig, Unilevers Global Director of Reporting mit 20 Jahren Erfahrung, beobachtet eine höhere Visibilität des Reportings auf Board-Level und dort eine vermehrte Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsthemen, zum Beispiel mit der Materialitätsanalyse im Bericht des Konzerns.

Bei der Schweizerischen Post setzt kein Geringerer als der Bundesrat die strategischen Ziele fest. Der Strategie-Prozess ist aktuell im Gang. Für Elisabeth Huber, die für das Corporate Responsibility Reporting verantwortlich ist, ist das der richtige Zeitpunkt, die Zukunft des Unternehmens zu
formen und Botschaften der Kommunikation auf den Punkt zu bringen.

Ohne Sinngebung keine Wirkung. Der CFO von Adecco plädiert dafür, dass die obersten Führungsgremien Veränderungsbereitschaft zeigen (rewrite the contracts), in die Zukunft investieren (invest), Vorbild in Bezug auf Agilität und Digitalisierung sein wollen (transform) und die Menschen auf die Reise mitnehmen: «Bring your purpose to life and live it».

Christian Hoffmann, Professor für Kommunikationsmanagement an der Universität Leipzig, erklärt, dass ein Geschäftsbericht keine eierlegende Wollmilchsau ist. Wer gleichzeitig integriert berichten, dem Regulator entsprechen und zugleich einen Blick in die Zukunft gewähren will, hat seine Zielgruppen aus den Augen verloren. Fokussierung tut not. Eine einfache Dichotomie mit den Polen «Kapitalmarktorientierung» (der Geschäftsbericht ist ein Arbeitsinstrument) versus «Multistakeholder-Orientierung» (der Geschäftsbericht ist ein Kennenlerninstrument) verleiht der Reportingstrategie mehr Kontur. Nur mit einer Strategie kann dem oft enormen Ressourceneinsatz mehr Impact gegenübergestellt werden und rechnen sich Investitionen in aufwändige Online-Produktionen.

Der Geschäftsbericht dient der Geschichtsschreibung und füllt das Archiv, sagt Dominik Marbet, Head Public Affairs & Sustainability der Baloise Group. Doch als Herausgeber sollten wir nicht nur berichten, was wir gemacht haben, sondern vielmehr, wie wir es machen. Baloise verfolgt eine klare Reportingstrategie, ausgerichtet auf die Erfüllung der regulatorischen Pflicht und den Kapitalmarkt: möglichst vergleichbar, möglichst automatisiert erstellt und nachvollziehbar.

Ganz anders der Ansatz von Implenia. Laut Silvan Merki, Head Marketing/Communications, setzt der Baukonzern auf die Multistakeholder-Orientierung und bekennt sich zum Konzept «Online and content first» mit zwei zentralen Botschaften: «Online is not a strategy, but not being online is not an option» und «Think in content pieces with multiple usage in all channels throughout the year». Ein Modell, das nicht nur zum Stichdatum der Bilanzmedienkonferenz, sondern über ein ganzes Geschäftsjahr hinweg Kommunikationsinhalte liefert.

Der Geschäftsbericht von Unilever ist ein weiteres Paradebeispiel für einen Multistakeholder Report. Jonny McCaig, Global Director of Reporting legt den Fokus auf den Outcome. Impact heisst demnach gesteigertes Vertrauen in das Unternehmen und seine Geschäfte.

In einer Welt voller Suchroboter ist die Digitalisierung des Reportings eine logische Folge, sagt McCaig. Unilever hat früh auf digitales Reporting umgestellt, auch um die Zugänglichkeit zu erhöhen. Der Konzern setzt zudem auf Twitter und LinkedIn zur Zweitverwertung von Inhalten aus dem Bericht. Aufgrund der Klickraten weiss McCaig, dass die Aufmerksamkeit in den letzten Jahren stark gestiegen ist.

Cora Olsen, Global Lead Integrated Reporting bei Novo Nordisk, ist sich sicher, dass die Standardisierung in der Berichterstattung über ESG-Themen in den nächsten Jahren zunehmen wird, denn «the ESG disclosumadness is real and much information provides little value. It’s a cluttered and confusing space». Reporting wird dynamischer werden müssen, sieht McCaig voraus. Die jährliche Publikation reicht nicht. Adecco-CFO, Hans Ploos van Amstel, ist überzeugt, dass Millennials in Führungspositionen vehementer fordern werden, dass Daten online zur Verfügung stehen und sich einfach auswerten lassen. Die Digitalisierung ist der Wegbereiter für das Impact Reporting der Zukunft – sowohl auf der Prozess- als auch auf der Distributionsseite.

Christian Leitz, verantwortlich für das Corporate Responsibility Management von UBS, sieht das Reporting nach GRI-Standards als Katalysator des Wandels. Soll die Zukunft gestaltet werden, müssen die Messgrössen Prognosen erlauben und nicht nur die Vergangenheit abbilden. Allerdings gibt es mittlerweile viel zu viele Frameworks und ESG-Messmethoden, wie Christian Leitz weiss. Standardisierung tut not.

Wir haben für Sie die 5 wichtigsten Erkenntnisse zum 11. Geschäftsberichte-Symposium 2020 in einem aufwändig gestalteten Booklet gesammelt und zusammengefasst.